Historia vital

Estudié en la Universidad de Santander, ciudad dónde nací (1963). En ese momento sólo había en España cuatro escuelas de Ingenieros de Caminos y Santander, era la segunda en prestigio e historia. En mi último verano (1990) trabajé como becario en una gran obra de FCC en León dónde llevé el laboratorio interno en labores de movimiento de tierras y las relaciones con el control de calidad de la Asistencia Técnica. Fui para un mes y me quedé tres. Era el primer verano que no tenía que realizar exámenes: ese año me había quitado todas las “exigentes” asignaturas de estructuras.

FCC Construcciones

La experiencia en esa obra fue tan buena que cuando acabé los estudios en la primavera siguiente (1991 tras cursar la especialidad de Construcción y Gestión) el jefe de obra me llamó para incorporarme al equipo de trabajo. Fue una experiencia “fantástica”: magnifica gente (de gran experiencia), gran empresa (FOCSA, luego FCC Construcción tras la fusión con Construcciones y Contratas) y gran obra (en ese momento la más grande de España: la ejecución del Canal Alto de los Payuelos de 72 Km).

Allí pasé 4 años desarrollando diversas funciones. Comencé por la novedosa implantación del plan de calidad en la ejecución, aún no era sistema. Luego se me asignó como ayudante de producción para la tarea de revestimiento del canal. Terminé llevando como jefe de producción este “importante tajo” en dónde a mayores de un tren especial de máquinas (compradas a una empresa austriaca) para: el refino final, el extendido y el curado del hormigón (H-20 a 90 días) que se fabricaba con un 50% de adición de cenizas volantes; se gestionaba toda la central de producción de hormigón de toda la obra (200 m3/hora) y su suministro mediante un parque alquilado de cubas de hormigón que llegó a ser de 30 camiones; la ejecución del dren longitudinal bajo solera de canal, y el suministro y acopio interno de áridos, cemento y ceniza. Se alcanzaron rendimientos de 1000 m3 de volumen extendido al día. El personal al cargo era de unas quince personas.

En este tiempo colaboré en la ejecución del Azud (5 m de altura) de derivación en cabecera con todos sus elementos (incluyendo unas compuertas tipo Taintor y de tajadera vertical) sobre el rio Esla. Hubo que realizar una ataguía y contra-ataguía con un caudal de rio de unos 100 m3/sg.

Posteriormente se me asignó continuar la ejecución de los acueductos. Había 4: dos cortos (en ejecución) y dos largos (pendientes). Los dos cortos de gran sección, pequeña luz (unos 150 m) y relativa altura (unos 20 m). Los dos segundos de gran longitud (unos 600 m) y moderada altura (unos 40 m). Las pilas de sección cuadrada hueca de 4 m de lado con HA-35 se realizó con encofrado trepante (Peri) con una brigada especifica y un juego de dos encofrados, que permitía una puesta diaria.

La diferencia básica entre los cortos y los largos era la ejecución del cajón. Los dos primeros se realizaron con cimbra cuajada dada su altura, longitud y sección, y con un encofrado especifico. Los dos largos se realizaron con la mas larga cimbra auto-portante (y auto-propulsada) del momento de 120 m de longitud que se compró a Mecanotubo. Se realizaba un movimiento cada dos semanas y un hormigonado de vano (30 m) cada semana. El equipo estaba formado por grúas autopropulsadas (alquiladas) de gran tamaño para la época (hasta 200 ton) para labores de suministro de ferralla y elementos específicos; una o dos bombas autopropulsadas de gran alcance (40 m) y rendimiento (60m3/h); Camión grúa para suministros y planta de elaboración de ferralla con su correspondiente equipo y un equipo de encofradores. El equipo humano gestionado era de unas 60 personas.

Posteriormente, hasta la entrega de la obra, antes de la cual hubo que realizar distintas pruebas de carga por tramos, estuve encargado de la ejecución del falso túnel de Vidanes, de gran porte (2 ojos abovedados de unas medidas aproximadas de 8 m de luz y 6 m de alto) y una longitud de unos 1,5 Km. Se comenzó con un juego especialmente comprado que permitía una puesta al día de 5 m de longitud. Dada la urgencia de plazos se terminó comprar un segundo juego abriendo dos frentes y realizando labores 7 días a la semana con tres equipos rotatorios de encofradores. En esta actividad el equipo de gente gestionada era de unas 100 personas.

Tras la inauguración de la obra, con su puesta en servicio provisional, se me asignó la jefatura de obra. Hubo que realizar labores de explotación y mantenimiento, y a mayores asumir la ejecución de obras complementarias (dos proyectos) consistente en caminos paralelos de servicio, mayoración de la red de drenajes, instrumentación y mecanización de diversos elementos. En ese periodo el personal de staff gestionado era unas quince personas y en obra de unas 150 personas.

Tras la finalización de la obra se me asignaron la ejecución del tramo final del Canal bajo del Porma (León) de unos 5 Km (6 meses) que había quedado detenido pendiente de la aprobación de un proyecto modificado; y la ejecución de la ampliación y mejora de la carretera autonómica de Boecillo a San Miguel del Arroyo, en Valladolid.

En este momento surgen “disparidades de criterio” con el delegado regional por mi intención de realizar un MBA (que yo me pagaba). Supe entonces de lo difícil que es realizar una fusión de empresas a nivel cultural y personal. Esta fusión se materializó al año de mi ingreso en la empresa y se fue consolidando con un proceso lento de “reordenación de personal”.

León fue una época personalmente feliz. Allí conocí a mi mujer y allí me casé. León fue también una época profesionalmente feliz pues fue dónde me formé, con un gran equipo que me arropó y una gran empresa que me formó en el aspecto real de construir, y asumí responsabilidades cada vez mayores. La recuerdo con verdadero cariño, y prueba de ello es que todas estas notas se han realizado de memoria. Es claro que la primera obra es la que te forma.

MBA Madrid

Vino el periodo de estudio del MBA en Madrid (1998). Fue especialmente instructivo y formador. Me enseñaron muchas cosas y se me acostumbró a elevar mi ritmo de trabajo y a saber “tratar” con diferentes personalidades dentro de una empresa muy diferentes al perfil de un ingeniero de producción.

En ese tiempo desarrollé trabajos en dos empresas con sede en Madrid y muy distintas. La primera Polyfelt, pertenecía a una multinacional austriaca. Era un fabricante de un producto muy especifico de construcción: geotextiles y geosintéticos. El área de trabajo incluía las relaciones con LATAM. Se desarrollaron labores de dirección técnica y formación técnica a comerciales LATAM.

La segunda empresa era una empresa dedicada a la provisión de acceso a internet con implementación de paginas web a empresas. La función era gestionar conceptualmente los distintos proyectos informáticos y desarrollar dicha labor de consultoría con los clientes.

Grupo Inzamac-Tecopysa

Tras finalizar los estudios de MBA me incorporé a una empresa de ingeniería con sede en Zamora (1998) y actividad variada y nacional. La idea era la de terminar como Director Técnico de todo el grupo para lo que se preparó un plan para irse haciendo progresivamente con la total variedad productiva de la empresa (1 año): Grupo Inzamac-Tecopy.

Se comenzó por la rama de Asistencias Técnicas figurando, a mayores de los contratos dispersos existentes, como responsable del contrato general con la Diputación de Zamora en dónde se supervisaban todas sus obras y se realizaba el control de calidad de las mismas con relación directa con el jefe de proyectos y obras de la Diputación y sus distintos técnicos responsables.

Posteriormente se asumió a mayores la rama de Seguridad y Salud con el montaje del equipo para la realización del contrato general para la Diputación de Salamanca. De esta forma y progresivamente, me fui haciendo cargo de los distintos departamentos de la empresa: Control de calidad (laboratorios en distintas sedes), medio ambiente, geotecnia, alimentaria, sistemas de calidad y gestión, y topografía.

Las relaciones con la Dirección General se articulaban a través de un comité de dirección, más reuniones de seguimiento personal. Al mismo nivel se situaban las direcciones de: financiera, contabilidad y medios internos; calidad y supervisión interna; comercial y marketing; e Internacional.

Con el tiempo asumí la plena competencia técnica sobre todo el grupo que incluía: la rama de proyectos, el puerto de Vegaterron, los servicios informáticos de GIS y aplicaciones informáticas, y la empresa de explotación de imágenes satelitales. Hubo un periodo en el que se asumieron las funciones de Recursos Humanos y medios internos (solo decir que el parque era de unos 40 vehículos) y finalmente contratación.

También se desarrollaron ex Novo otras actividades como: auscultación vial (p.e. con la adquisición de vehículos franceses ECODYN), control de calidad de señalización, servicio de prevención de seguridad y salud, Organismo de control técnico para la edificación (OCT) y el montaje de una nueva empresa dedicada exclusivamente a labores geotecnias de campo (desgajándose de la propia, con ampliación).

En este tiempo se procedió a la construcción de la nueva sede en Valladolid (parque tecnológico de Boecillo con dos edificios), de nuevas sedes de la empresa (Madrid: laboratorio y oficinas, Murcia y nueva instalación de Salamanca). También dirigí de modo completo el diseño e implantación de una ERP propia (Navisión) que culminó el proceso de implantación del modelo de gestión económico-productivo analítico dentro de la empresa. Hubo una primera fase de delegación por departamentos  a través de seguimiento en individualizado con hojas de calculo que luego se maclaban.

La potencialidad del grupo y la envergadura de la gestión realizada se puede medir a través de dos cifras orientativas: volumen de negocio anual unos 10 mm €/año y unas 400 personas, con una gestión directa sobre unas quince.

En este periodo mis labores eran fundamentalmente de gestión y relaciones con clientes. Era el encargado de llevar la contabilidad analítica de la empresa y de realizar su seguimiento y control. Estaba encargado de realizar las conciliaciones de cierre de año con la dirección financiera en contabilidad y de dotarnos de presupuestos anuales con su consecuente planificación y gestión. Hubo que formar al variado personal departamental en la filosofía de la producción y su gestión, con implantación de previsiones de coste por actividades y fijación de criterios. En resumen hubo que formar al personal técnico de la empresa en tema de gestión la filosofía y su cultura consecuente de aplicación de criterios de gestión.

Finalmente se produjo la separación del grupo en dos grandes unidades grupo Inzamac Asistencias Técnicas y grupo Tecopy. Fui nombrado director general de la primera, de la que salí al cabo de unos nueves meses (2003) por “discrepancias organizativas estratégicas” con el nuevo consejero delegado (anterior director económico financiero). Aunque no estaba previsto así, con posterioridad he sabido de la separación real y total de las dos empresas por disparidad de criterio entre los accionistas existentes.

Master de infraestructuras. PAYMACotas.

En 2003 inicio un curso master de 700 h impartido por el CEDEX con implicación 3 días a la semana en Madrid para Gestión de infraestructuras y servicios públicos (concesiones o PPP). En este caso también me lo financié yo. Era la segunda promoción destinada a la gestión del creciente mundo de la concesión en la etapa del segundo Gobierno Aznar. El destino quiso que se produjera a mitad de curso el atentado de la estación de Chamartín aledaña del centro de formación, un viernes día de clase, y la posterior elección general con cambio de partido político gobernante que acabó con toda expectativa con respecto al mundo de la concesión.

A la vez que se cursaban estos estudios trabajé para la empresa PAYMACotas como delegado regional para la zona de Castilla y León son sede en las instalaciones de Valladolid. Se produjo una salida negociada por “diferencia de criterio estratégico” por haberse variado el plan inicial de mi ingreso y re-estructurarse todo el grupo bajo la órbita matricial de la sede central de Barcelona. La idea inicial era desarrollar labores como gerente en la empresa local-regional establecida en Valladolid.

ALDESA Construcciones

Se produjo entonces mi regreso a la ejecución de obra. Fui contratado por Aldesa Construcciones (2003) y asignado a una UTE con la empresa Begar, como gerente de la UTE. Volví a la zona de Payuelos esta vez para ejecutar una fase primaria de regadío partiendo del canal alto que tan bien conocía. Se trataba de realizar una entubación en PRFV de gran diámetro (1000 – 2500 mm Ø) en 17 Km, con una ampliación de balsa existente en caucho y ejecución de una nueva. Todo ello complementado con las obras accesorias necesarias y los distintos elementos de maniobra para aperturas-cortes y derivaciones, carretes de desmontaje, filtros y elementos de control (caudalimetros) informatizados. El equipo estaba compuesto en su punto álgido por unas 50 personas con los medios necesarios para llevarlo a cabo: grúas automotrices, personal de montaje, equipos de tierras,… La obra era de unos 14 mm € con un plazo de unos dos años.

La siguiente etapa dentro de esta misma empresa fue la asignación de la jefatura de obra de la Ronda de Burgos, en una UTE con TAPUSA. La obra había estado tiempo parada (sin actividad de ningún tipo) con motivo de la aprobación de un modificado de notable cuantía por deficiencias en la definición de proyecto. Se concentraban numerosas estructuras de pasos superiores y enlaces, definidos en solución de puentes mixtos y de elementos prefabricados de gran porte.

Por compromisos políticos hubo que concentrarse en un punto de intersección con las obras del ferrocarril ejecutando una obra de gran envergadura, muy localizada y con alta intensidad de trabajo a ritmo de 7 días semana durante 5 meses. Los compromisos adquiridos se cumplieron avanzando lo posible en otras zonas de obra. Hablamos de un volumen de gente de unas 200 personas con gran nivel de mecanización y elaboración de prefabricados. Se trataba de un paso apergolado de autopista de cuatro carriles sobre vía triple de ferrocarril, todo ello asentado con cimentación en pilotes de gran porte.

Mi salida de la empresa, al poco de esta entrega parcial, se produjo por reajustes internos de alta dirección que terminaron por significar la salida del gerente de la UTE y el cambio del delegado regional.

GRUPO AGELCO. Construelco 2006

Regresé de nuevo a León, esta vez en la capital. Fui contratado por la empresa Grupo Agelco (2006), con el encargo de convertirme en el directo técnico y de gestión en Construelco 2006. Había que proceder a ejecutar dos Urbanizaciones y un total de 9 promociones para unas 800 viviendas de protección oficial. Nuestro cliente era único, Viproelco, empresa propiedad de Caja España. Yo dependía funcionalmente de un gerente de grupo y del presidente del mismo. Rendía cuentas mensualmente al consejo de administración del desarrollo de las labores y del estado de las cuentas de los distintos proyectos.

La empresa era prácticamente unipersonal, y hubo que apoyarse en otros servicios subcontratados como: calidad, seguridad, técnicos de instalaciones. Todo se articuló a través de contratos de ejecución dividiendo los distintos contratos en lotes, que hubo que sacar a oferta, estudiar y contratar. Había que realizar el seguimiento y control de los distintos proyectos, manteniendo reuniones de obra y ejerciendo de team leader. También se mantuvieron reuniones con distintos stakeholders externos. Las obras ejecutadas rondaron los 50 mm €. La empresa se llegó incluso a certificar para las iso 9.000 y 14.000, pero no hubo continuidad de los proyectos en perspectiva por la llegada de la crisis inmobiliaria que afectó a todos. Se llegó incluso a terminar algunas obras con situaciones de concurso de acreedores por parte de contratistas.

PROVILSA. Direcciones de obra.

En abril de 2011 se produce mi salida de la empresa y procedo a trabajar de autónomo como director de obra. Consigo la adjudicación de unos contratos de urbanización para PROVILSA (anterior Gical, Gestor publico de la administración autonómica). Había que realizar cuatro obras en la localidad de Ponferrada por un total de unos 6 mm €. Mi misión era muy similar a la desempeñada en Construelco 2006, aunque esta vez yo no adjudicaba los contratos de ejecución con las distintas empresas.

Costa de Marfil. EUROFINSA.

En julio de 2012 doy por terminada mi fase de autónomo. En septiembre de ese mismo año fui contratado por la empresa Eurofinsa para una obra en Costa de Marfil (idioma francés), y fui asignado a una UTE CEDDEX- Puroil (ambas empresas del grupo). Me desplacé al país como jefe de obra para la ejecución de una ampliación y mejora de una carretera existente de unos 50 km de longitud con un nuevo puente de unos 50 m de luz. Se trataba de ampliar plataforma (con pequeñas variaciones de trazado) de carreteras en tierra con un tratamiento especial hidrófugo (tipo slurry) en superficie y de ejecutar una nueva red de drenaje tanto longitudinal como transversal. El presupuesto era de unos 6 mm€.

Allí estuve durante tres meses con todo el equipo a mi cargo (unas 70 personas y su distinta maquinaria, llevando las relaciones con la Dirección de obra (argelina-belga). Mi salida fue producida por una serie de actos de inseguridad civil que terminaron en el cierre de la obra por tiempo indefinido por actividad de banda armada. En ese instante comenzaba la actuación francesa en la cercana Mali.

Costa Rica. Constructora RAASA

Tras mi regreso a España en enero de 2013 surge la posibilidad de comenzar una asistencia como adjunto a gerencia de una empresa local de Costa Rica de tamaño medio Constructora RAASA (unos 12 mm $ año) dedicada a la construcción civil (básicamente carreteras) con una fuerte componente de maquinaria propia y con sede en Cartago, cercana a la capital San José. La idea era proceder a la reorganización y aprovechar esta ocasión para instalarme en el país como ingeniero civil, dada la escasa actividad de trabajo que ya existía en España.

El personal de la empresa era de unas 250 personas, con un parque de unos 40 camiones y distinta maquinaria complementaria (excavadoras, bulldozers, niveladoras, retros,…). También disponía de una planta (en la zona noroeste del país: Guanacaste, a unas 6 horas en coche, y en dónde se localizaban la mayoría de los contratos de ejecución) de fabricación de aglomerado en caliente, una planta alquilada de fabricación de hormigón y una cantera de extracción de áridos por voladura en frente abierto de roca con dos plantas de machaqueo y clasificación.

La situación de la empresa era económicamente critica y había grandes carencias de gestión y una gran desorganización. Se trataba de una empresa familiar en dónde no había ni criterios claros de contabilidad (o sea: se desconocía la realidad económica de la empresa por completo). Dependía funcionalmente de un consejo de dirección creado al efecto desde el consejo de administración. Aunque como mas tarde descubrí no tenía poderes expresos realmente otorgados.

Las primeras medidas consistieron en una reorganización de funciones a nivel directivo (los hijos-propietarios), con racionalización de compras y eliminación, por racionalización, de las superabundantes horas extras de trabajos. A la vez se implementaban procesos coherentes de dirección productiva y reuniones con el personal trabajador de la empresa para ir comentando las medidas a implantar. Un asistente externo realizaba al mismo tiempo labores de contabilidad para poner al día las cuentas de la empresa.

La situación, a pesar de los compromisos adquiridos por la propiedad, se detuvo por completo cuando se intentó llevar a cabo una reforma en profundidad de la empresa. A su juicio dichas reformas chocaban frontalmente con la idea que ellos tenían de su propia empresa y del modo de funcionar. Mi regreso a España se produce un 22 de abril de 2013.

GEORGIA. EPTISA

Tras un año dedicado a la actualización de conocimientos en Ingles y puesta al día en Internet, aterricé en Georgia (país trans-caucásico), Abril 2014, para un contrato marco internacional con Eptisa. Mi posición era de Contracts Manager. Se trataba de dirigir un total de seis grandes contratos de ejecución en distintas modalidades FIDIC para la UWSCG (United Water Company Supply of Georgia) en la parte Oeste del país, con fondos financiados por el ADB (Asia Development Bank). La mayoría de contratos eran con empresas “extranjeras”. Mi función era básicamente gestionar, documentar y verificar tanto las certificaciones mensuales (IPC) como las modificaciones (Variation Orders). All estuve nueve meses.

Este periodo tuvo que ser truncado por mi asignación como Team Leader a un nuevo contrato dentro de la misma Georgia en Feb 2015. Esta vez era un contrato marco para gestionar la supervision de la ejecución de hasta 18 contratos distribuidos por todo el país, financiados por WB (World Bank), para el MDF (Municipal Development Fund of Georgia). Los proyectos consistían en rehabilitaciones (aunque la mayoría de las veces eran proyectos prácticamente de nueva planta) de distintos servicios (abastecimiento, saneamiento, carreteras, guarderías, centro culturales o deportivos, puentes). Todas las empresas son locales, así como las definiciones y documentacion. El equipo propio alcanza las quince personas.

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